Management de Projet par la Chaine Critique - Module 4

Amélioration Continue et Chaîne Critique

 

Dans ce dernier module de la série Management de Projet par la Chaîne Critique, Philip Marris explique comment améliorer les performances au-delà de la seule planification selon l'approche Chaîne Critique.

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Dans cette dernière vidéo nous abordons l’amélioration continue dans un monde de projets Chaîne Critique. Après avoir planifié et exécuté en Chaîne Critique on obtient déjà de notoire amélioration des performances, notamment réaliser ses projets deux fois plus vite, pour en faire deux fois plus par an et les terminer quasiment tous à l’heure. On pourrait s’en satisfaire. Mais finalement il ne s’agit que des bases pour booster l’amélioration continue dans les projets.

Pour cela, la première étape est de lister les causes de consommations du tampon projet au cours de l’exécution des projets. Pourquoi les tâches ont pris plus de temps à être réalisées que le temps focalisé mis dans les plannings ? À partir des données récoltées il faut construire un Pareto des causes de consommations du tampon projet. Le résultat est très différent de ce qu’on aurait pu trouver avant la mise en place de la Chaîne Critique puisqu’on a enlevé le principal bruit du aux incohérences managériales (changement de priorité …). Ce Pareto montre donc ce qui maintenant empêche l’entreprise de faire encore plus de projets. Souvent les premières causes ne sont pas celles que vous auriez imaginées.

Voici quelques exemples de causes de consommation des tampons que nous avons pu observer chez nos clients.

Après mise en œuvre de la Chaîne Critique, le premier Pareto créé par notre client donne comme première cause de consommation de tampon des « tâches non identifiées », comprenez des tâches qu’il a fallu faire mais qui n’avaient pas été planifiées car pas identifiées en amont du projet. Il s’agit de tâches qui n’auraient pas dû être oubliées. Pour supprimer cette cause de consommation de tampon une solution est la création d’un planning standard selon les types de projets. Il semble qu’il n’y ait jamais eu l’idée ou qu’elle a été abandonnée qu’il peut y avoir une certaines répétitivité des projets, même dans le développement de nouveaux produits. Il faut donc chercher à industrialiser un peu les projets, notamment à travers des standards qui permettent de s’assurer qu’on n’a pas oublié des tâches. De plus ce standard doit pouvoir être amélioré au fur et à mesure que les projets sont déroulés.

Chez le même client, la seconde cause de consommation du tampon est « livrables incomplets », ce qui signifie que des ressources n’ont pas pu démarrer leurs activités parce qu’elles n’avaient pas toutes les informations nécessaire au démarrage. Pour résoudre ce problème il est parfois possible d’ajouter la liste des livrables aux tâches d’un projet et de ne considérer la tâche terminées que lorsque tous les livrables sont prêts.

Le cas d’un autre client a montré que les tampons projets étaient massivement consommés à cause de « risques non provisionnés ou non identifiés », l’entreprise avait un réel problème de management des risques. Lors d’une analyse de risque il faut non seulement provisionner financièrement les risques mais aussi en temps. Notre formation Chaîne Critique avancé vous permettra de comprendre comment intégrer cette provision dans le planning. Cet exemple rappelle que le management des risques est utile si ce n’est obligatoire pour réussir ses projets.

Un point important pour l’amélioration continue est de savoir où est la Chaîne Critique, c’est-à-dire qu’il faut connaître par quelles tâches passe la Chaîne Critique. Jusqu’ici nous avons vu que la Chaîne Critique était calculée, déduite, du planning créé. Mais, et c’est un des point fort de Marris Consulting, la Théorie des Contraintes, si on veut l’appliquer de façon mature, ne concerne pas juste l’identification de la contrainte (ou de la Chaîne Critique), il faut essayer de choisir la moins mauvaise contrainte de son système. Comment faire dans le monde des projets ?

Prenons un exemple. Il est possible d’avoir une Chaîne Critique qui est vraiment au mauvais endroit. Le monde des développements de nouveaux produits souffre aujourd’hui de l’aspect IT, informatique, électronique de l’évolution des produits. Il nous arrive souvent de voir que la partie logicielle des projets est sous-traitée et que cela prendra plus de temps que le développement matériel au sein de l’entreprise. La Chaîne Critique est donc essentiellement externe à l’entreprise, comment bien la piloter dans ce cas ? Il faut essayer d’éviter cette situation. Une solution peut être de créer un partenariat avec les sous-traitants stratégiques des projets et de les impliquer dans la démarche Chaîne Critique.

Il est donc préférable de ne pas juste calculer sa Chaîne Critique mais de la choisir. Mais cela se fait au fur et à mesure de l’amélioration des performances de votre management de projet.

Il ne faut pas oublier que malgré ces consommations de tampon projet, la Chaîne Critique a permis de les terminer à l’heure. L’amélioration continue et l’analyse des causes de consommation vous permettra de les terminer encore plus vite. La taille du tampon peut notamment être réduite au fur et à mesure de la suppression de certaines causes de consommation.

La Chaîne Critique permet de reprendre le contrôle de ses projets, mais elle ne garantit pas que ce soit de bons projets. On peut utiliser la Chaîne Critique pour très vite développer, à l’heure, dans des bonnes conditions de budget, un très mauvais produit.

Il faut donc compléter la Chaîne Critique avec d’autres outils, d’autres philosophies comme le Lean Engineering, le Design For Six Sigma, les méthodes Agile… Le Lean Engineering par exemple est peu utilisé dans le monde alors que le Lean Manufacturing est très populaire en production. Mais pour appliquer le Lean Engineering il faut de bonnes conditions de travail et du temps, ce qui peut être fourni grâce à le Chaîne Critique.

La Chaîne Critique peut faire des choses remarquables, mais elle ne traite pas tout, il faut la compléter par d’autres idées. C’est cependant le point de départ pour réussir à dégager le temps et la disponibilité nécessaire à ces autres idées.

Il ne faut pas s’arrêter à juste mettre en œuvre la Chaîne Critique, celle-ci n’est que le début de l’excellence.

Marris Consulting, expert en Théorie des Contraintes & Management de Projets par la Chaîne Critique

 

Marris Consulting est une société de conseil experte en Théorie des Contraintes (ToC) et en Management de Projet par la Chaîne Critique (CCPM). En tant que consultants industriels, nous nous efforçons d'aider les industries de process et de production à atteindre leurs plus hauts niveaux de performance en utilisant le management par les contraintes combiné au Lean et au Six Sigma. Nous utilisons également le Management de Projet par la Chaîne Critique que nous combinons parfois avec le Lean Engineering pour améliorer la performance des projets. En cas de doute sur les actions à mettre en œuvre pour améliorer l'efficacité opérationnelle, nos consultants en management industriel peuvent également réaliser un audit de performance. De plus, nos experts organisent de nombreuses sessions de formation sur la Théorie des Contraintes (ToC), le Lean et la gestion de projet tout au long de l'année.

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A propos de Marris Consulting

Marris Consulting est une société de conseil et de formation spécialisée dans la théorie des contraintes (ToC) et le management de projet de la chaîne critique. Nous nous concentrons sur l'amélioration des performances des industries de production et de process en utilisant le management par les contraintes associé au Lean et Six Sigma. Pour booster la performance des projets, nous utilisons également le management de projet par la Chaîne Critique (CCPM), que nous combinons parfois avec le Lean Engineering. Nos diagnostics de performance sur 2 jours, nos services de conseil en performance et nos formations en management de projet, Lean & ToC par nos consultants offrent une large gamme de solutions pour aider nos clients dans le monde entier à atteindre les niveaux de performance les plus élevés possibles.

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