Management de Projet par la Chaine Critique - Module 2

Planifier un projet avec la Chaîne Critique

 

Dans ce deuxième module de la série Management de Projet par la Chaine Critique, Philip Marris explique comment planifier un projet selon cette approche:

- Planning dynamique,

- Identification de la Chaîne Critique (et différence avec Chemin Critique),

- Réduction des durées des tâches,

- Insertion des tampons de protection du projet et tampons auxiliaires,

- Des plannings performants et robustes.

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Après avoir regardé les problèmes qu’engendre le management de projet traditionnel nous allons maintenant regarder la Chaine Critique à travers ses trois piliers :

 

Cette vidéo concerne le premier pilier. Un cas d’école, sous forme de Gantt, sera présenté tout au long de la vidéo. Le planning est composé de trois chaines d’activités qui sont suivies d’une dernière activité permettant la clôture du projet. Il est tout d’abord représenté de manière classique tout en suivant un certain nombre de recommandations :

  • Les ressources sont affectées à temps plein sur les tâches, pour éviter le multitâche on évite de planifier les ressources à temps partiel sur une tâche
  • Les ressources sont toujours identifiées
  • Tous les liens d’interdépendance entre les tâches sont clairement identifiés

Il s’agit d’un planning dynamique, il n’est pas figé dans le temps et peu évoluer au fur et à mesure de son exécution. Le chemin critique est représenté en rouge, il s’agit de la séquence de tâche la plus longue déterminant la durée du projet. Ce chemin critique ne prend pas en compte la capacité des ressources, par exemple « Pierre » est affecté sur deux tâches planifiées en parallèle. De plus les activités non critiques, donc en bleues sur le Gantt, sont planifiées au plus tôt avec la logique « pour terminer son projet à l’heure tôt plus on commence mieux ça sera ».

Le chemin critique est bien identifié et la plupart des logiciels permettent, en théorie, de faire un nivellement des ressources (c’est-à-dire de prendre en compte les capacités). En utilisant cette fonctionnalité les tâches affectées en parallèle à une même ressource sont décalées et on obtient un planning nivelé. La conséquence (sur MS Project) est la perte de visibilité du chemin critique.

La première étape pour obtenir un planning Chaîne Critique est de supprimer les marges individuelles. Chaque tâche, comme expliqué dans la vidéo précédente, possède une marge de sécurité sensé la prémunir d’éventuelle aléas, dans le but de s’assurer que les tâches terminent toutes à l’heure.

     Vous verrez souvent dans la littérature qu’en pratiquant la Chaîne Critique on va diviser la durée des tâches par deux. Il est vrai que c’est dans certain écrit et que vous pouvez faire de la Chaîne Critique comme ça, mais nous insistons sur le fait que ce n’est pas notre manière de faire. Notre méthode consiste à former les personnes à la Chaîne Critique pour qu’elles comprennent les principes. Ensuite on ne leur demande plus de s’engager sur une date de livraison d’une tâche mais on leur demande une durée focalisée de réalisation de la tâche. C’est-à-dire une durée d’exécution de la tâche pour lequel l’acteur dispose de toutes les informations nécessaires et est dans des conditions de travail idéales (pas de multitâche, de réunions …). Il faut souligner le fait que la durée demandée n’est en aucun cas un engagement mais une durée moyenne. Il y a donc 50% de chance d’aller plus vite ou moins vite que cette durée. C’est avec cette démarche qu’on obtient des temps nettement plus courts que les temps initialement estimés. Il est possible d’obtenir une durée focalisée inférieure aux durées précédemment estimées car ces dernières prennent généralement en compte des opérations à non-valeur ajoutée comme du multitâche, des réunions de management de projet, des attentes de validations de documents etc.

      Pour réussir à planifier en Chaîne Critique il faut aussi réussir à estimer la variabilité d’une tâche. Prenons deux exemples :

  • Test de stabilité d’un produit pharmaceutique : 12 mois dans un réfrigérateur. Cette durée n’est pas variable, c’est une obligation légale.
  • Conception d’une nouvelle pièce mécanique. La variabilité est conséquente selon que la pièce ressemble à quelque chose de préexistant, ce qui nécessiterait quelques heures de modification de plan, ou au contraire les spécifications sont plus complexes que ce qui a déjà été fait et il faudra des semaines pour finir le design.

 

On identifie donc les durées focalisées et la variabilité associée à chaque tâche.

Revenons à notre planning initial, il faut donc réduire la durée des tâches et prendre en compte la capacité des ressources en nivelant les activités. On obtient un planning sans aucune marge de sécurité prenant en compte la disponibilité des ressources. L’étape suivante est l’identification de la Chaîne Critique : il s’agit de l’enchaînement de tâches le plus long prenant en compte les dépendances de ressources. La différence avec le chemin critique est la prise en compte des ressources. Cette définition de la Chaîne Critique est cependant très restreinte. C’est cette séquence de tâche qui détermine réellement la durée du projet, c’est sur elle qu’il faut travailler pour améliorer les performances d’un projet.

La 4éme étape est de décider quand démarrer les tâches non critiques, l’idéal est de les planifier juste à temps, ni au plus tôt, ni au plus tard.

La dernière étape de la planification Chaîne Critique est fondamentale, mais possible uniquement si les précédentes étapes ont été respectées. Les durées focalisées n’ayant que 50% de chance de terminer à l’heure, le planning tel que nous l’avons construit n’a presque aucune chance de terminer à l’heure si on le laisse tel quel. Il faut se protéger contre les aléas, les retards probables qui peuvent survenir sur chacune des tâches. Pour cela on insère à la fin du projet un « buffer » ou « tampon » projet. Il est là pour absorber les problèmes et retards rencontrés sur les activités de la Chaîne Critique. Il est calculé à partir des variabilités des tâches de la Chaîne Critique. L’avantage est la mutualisation à un seul endroit des protections du projet. Ce n’est pas le seul tampon puisqu’on insère aussi des tampons auxiliaires dont la fonction est de s’assurer que des tâches non critiques ne mettent pas en péril la Chaîne Critique. Ils sont positionnés partout là où les activités non critiques rejoignent la Chaîne Critique.

Le planning Chaîne Critique obtenu est à la fois performant et robuste. Performant car on a su réduire la durée des tâches pour obtenir les durées focalisées, robuste car il n’a pas ignoré la variabilité et s’en protège avec les tampons. De cette manière on va vite et on est protégé des aléas. On a ainsi de très forte probabilité de terminer tous les projets à l’heure voire en avance.

Pour la planification d’un portefeuille de projets, si on veut que l’ensemble soit gérable, il vaut mieux que chaque projet est été planifié avec l’approche Chaîne Critique, ils ont ainsi tous une bonne probabilité de bien se dérouler. Ces différents projets peuvent utiliser les mêmes ressources, comment les planifier ensemble ? Cela revient à faire de la Théorie des Contraintes, et donc à identifier la contrainte de capacité du système. Il faut prendre en compte la capacité de cette contrainte et lisser le lancement des projets en fonction de cette contrainte.

En conclusion si vous déroulez toutes ces étapes sur l’un de vos projets ça peut prendre du temps la première fois. Mais la planification deviendra plus performante et plus robuste.

Marris Consulting, expert en Théorie des Contraintes & Management de Projets par la Chaîne Critique

 

Marris Consulting est une société de conseil experte en Théorie des Contraintes (ToC) et en Management de Projet par la Chaîne Critique (CCPM). En tant que consultants industriels, nous nous efforçons d'aider les industries de process et de production à atteindre leurs plus hauts niveaux de performance en utilisant le management par les contraintes combiné au Lean et au Six Sigma. Nous utilisons également le Management de Projet par la Chaîne Critique que nous combinons parfois avec le Lean Engineering pour améliorer la performance des projets. En cas de doute sur les actions à mettre en œuvre pour améliorer l'efficacité opérationnelle, nos consultants en management industriel peuvent également réaliser un audit de performance. De plus, nos experts organisent de nombreuses sessions de formation sur la Théorie des Contraintes (ToC), le Lean et la gestion de projet tout au long de l'année.

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