La Théorie des Contraintes en production

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Les origines de la Théorie des Contraintes

La Théorie des Contraintes  (Theory Of Constraints - TOC) a été rendue célèbre par le livre “Le But” écrit par Eliyahu Goldratt en 1984.

Dans ce livre, Eliyahu Goldratt explique qu’il est vain, dans le monde d’aujourd’hui, de chercher à équilibrer les capacités de production des entreprises car il y a toujours quelque part dans le système une contrainte de capacité, aussi appelée goulot. Il est devenu quasiment impossible de faire en sorte que chaque partie de l’entreprise/ du système ait juste la bonne quantité de travail, c'est-à-dire, ni trop, ni trop peu.

Dans un monde "VUCA" (Volatile Uncertain Complex Ambiguous - volatile, incertain, complexe et ambigu), les entreprises ne peuvent plus se prémunir par des stocks contre les fluctuations externes et internes, puisqu’ils augmentent l'inertie et risquent de devenir obsolètes. Les goulets d'étranglement sont de plus en plus difficiles à éviter. La Théorie des Contraintes devient donc de plus en plus pertinente.

Schéma des cuves provenant du logo de Marris Consulting

Si on simplifie, la Théorie des Contraintes cherche à focaliser les actions sur les goulots, car ce sont ces ressources qui déterminent la performance globale du système.

 

 

Les 5 étapes de la Théorie des Contraintes

 

Le processus d’amélioration de la Théorie des Contraintes est divisé en cinq étapes : 

 

1. Identifier la contrainte du système 

C’est évidemment l’étape la plus critique. Comment mettre en ouvre la Théorie des Contraintes si vous ne savez pas où se trouve votre contrainte ? 

 

2. Décider comment exploiter la contrainte 

Exploiter une contrainte est assez facile : vous focalisez toute l’attention de l’entreprise sur une seule ressource. Tout le monde aime produire, et le plus possible, il existe beaucoup de leviers d’amélioration simples à mettre en place pour des résultats visibles rapidement.

 

3. Subordonner tout à la décision ci-dessus 

L’étape la plus dure de la Théorie des Contraintes. La difficulté avec la TOC ce n'est pas les contraintes mais les non-contraintes. Techniquement cela a l’air simple : la production ne devrait être lancée qu'en fonction des besoins et de la disponibilité de la contrainte. Mais ceci implique que l’on ne demande plus aux autres ressources de travailler à leur plein potentiel (à leur capacité) mais selon la capacité de la contrainte. La première condition est donc d’apprendre à arrêter la surproduction au niveau des non-goulots. Ces derniers n’ont plus besoin de tourner à plein régime tout le temps. 

 

4. Elever la contrainte du système 

Cette étape est similaire à l'étape 2 "Exploiter la contrainte", sauf que l'étape 2 ne requiert pas d'investissement conséquent, en temps ou en argent, il s'agit principalement d'identifier des actions à effets immédiats, des "quick wins". 
Augmenter la capacité de la contrainte du système est facile, mais nécessite dans certains cas plus d'investissements, par exemple mener un chantier SMED (Single Minute Exchange of Die = réduction des temps de changement de série) sur la contrainte.  Le ROI (Return On Investment - Retour sur Investissement) est habituellement facile à justifier puisque l’impact sur la rentabilité ou le Throughput sera très significatif. 

 

5. Revenir à l’étape 1 

Une fois la capacité de la contrainte augmentée, il est possible que celle-ci ne soit désormais plus la contrainte, il faut donc rechercher la nouvelle contrainte et recommencer à l'étape 1. 

 

Chez Marris Consulting, nous prônons une approche quasi-identique, le Management Par les Contraintes, elle se différencie de la Théorie des Contraintes sur un point : la recherche de la moins mauvaise contrainte. L'objectif est d'éliminer les contraintes les unes après les autres jusqu'à ce que l’on arrive au "moins mauvais" goulot. Il est selon nous souhaitable de trouver le bon déséquilibre des capacités.

Le système Drum-Buffer-Rope

 

Le Drum Buffer Rope (DBR) ou Tambour Tampon Corde est le principe de gestion du flux de la Théorie des Contraintes, composé de 3 éléments :

 

 Image représentative du principe DBR

 

  • Drum = Tambour = Ressource Goulot, donnant le rythme du système global
  • Buffer = Tampon = protection du rythme du système et du respect des délais
  • Rope = Corde = mécanisme pour lancer dans le système le niveau de travail qui pourra permettre un débit optimal sans engorger le système d’en-cours, en se basant sur la capacité du goulot

La mise en œuvre chez Marris Consulting 

 

Nous commençons nos mises en oeuvre de la TOC en réalisant un diagnostic de performance rapide, d’environ deux jours, de votre entreprise, notre objectif étant d’identifier les goulots, ou de confirmer vos soupçons, et de construire une feuille de route pour atteindre vos objectifs, à travers notamment une meilleure exploitation de ces "contraintes".

 

Une fois la/les contrainte(s) identifiée(s), nous formons en une journée les équipes à la Théorie des Contraintes, puis nous accompagnons ces équipes pour mettre en oeuvre les actions identifiées pendant le diagnostic.

A noter que nous combinons la Théorie des Contraintes avec d'autres approches, tel que le Lean, de sorte à créer le cocktail gagnant adapté aux problématiques de chaque entreprise.

 


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A propos de Marris Consulting

Marris Consulting est une société de conseil et de formation spécialisée dans la théorie des contraintes (ToC) et le management de projet de la chaîne critique. Nous nous concentrons sur l'amélioration des performances des industries de production et de process en utilisant le management par les contraintes associé au Lean et Six Sigma. Pour booster la performance des projets, nous utilisons également le management de projet par la Chaîne Critique (CCPM), que nous combinons parfois avec le Lean Engineering. Nos diagnostics de performance sur 2 jours, nos services de conseil en performance et nos formations en management de projet, Lean & ToC par nos consultants offrent une large gamme de solutions pour aider nos clients dans le monde entier à atteindre les niveaux de performance les plus élevés possibles.

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