Management de Projet par la Chaine Critique - Module 3

Exécuter un projet avec la Chaîne Critique

 

Dans ce troisième module de la série Management de Projet par la Chaine Critique, Philip Marris explique comment exécuter un projet selon cette approche :

- Comment déterminer les priorités sur lesquelles affecter les ressources

- Le management visuel grâce à la Fever Chart

- Piloter les portefeuilles de projets

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L’exécution avec la Chaîne Critique

Après notre vidéo sur la planification en Chaîne Critique, voici comment exécuter des projets sous Chaîne Critique. C’est dans cette vidéo que vous pourrez comprendre les extraordinaires résultats obtenus par la Chaîne Critique.

La planification nous a permis de déterminer la Chaîne Critique du projet : la séquence de tâche et de ressource qui détermine la durée du projet. Pour que le projet se déroule au plus vite il faut s’assurer que cette séquence de tâches se déroule au mieux. Lorsqu’on exécute le projet nous préconisons le principe de la course de relai : les acteurs des tâches de la Chaîne Critique se « passent le relai » entre les tâches avant de gagner la course au plus vite. Pour cela nous utilisons une mascotte, un objet visuellement repérable et surprenant, qui se déplace d’un bureau à un autre pour symboliser que la ressource est en train de travailler sur une activité de la Chaîne Critique. Il est demandé aux autres personnes de ne pas déranger cette ressource. Une autre possibilité est la création d’une salle Chaîne Critique, c’est-à-dire une salle dans laquelle la personne sur la Chaîne Critique peut s’isoler pour travailler en évitant les réunions et les appels par exemple.

Un des points les plus importants lors de la mise à jour d’un planning est d’estimer ce qu’il reste à faire. Si l’avancement du projet s’est déroulé exactement comme prévu et le reste à faire reste celui planifié alors il n’y a aucune consommation du tampon projet.

Par contre si quelques tâches du projet ont pris du retard ou que ce qu’il reste à faire est ré-estimé plus long qu’initialement prévu, et qu’en plus ces tâches se trouvent sur la Chaîne Critique, alors le tampon projet sera consommé. Si une tâche critique prend deux jours de retard, le tampon projet sera consommé de deux jours. La date de fin du projet ne change pas. Si les tâches qui ont pris du retard ne sont pas sur la Chaîne Critique alors ce sont les tampons auxiliaires qui ont été consommés par ce retard. Si le tampon auxiliaire est totalement consommé, cette chaine de tâches devient critique et peut impacter le tampon projet.

Il faut donc demander à toutes les personnes travaillant sur le projet de restituer ce qu’elles ont fait mais aussi ce qu’il reste à faire. Par exemple sur une tâche d’une durée initiale (et focalisée) de 5 jours, la ressource a déjà réalisé 4 jours, ce qu’elle indique, mais elle considère qu’il lui reste encore 3 jours de travail pour terminer la tâche, le reste à faire n’est donc pas de 1 jours mais de 3 jours, 2 jours iront impacter le tampon projet ou le tampon auxiliaire affecté à la tâche. La durée de réalisation de la tâche sera finalement de  7 jours au lieu des 5 initialement planifiés. On ne demande plus aux personnes de respecter les engagements de date de fin de chaque tâche mais d’être le plus efficace possible dans la réalisation de la tâche tout en estimant constamment le reste-à-faire de leurs activités.

La mise à jour du planning de cette manière permet un meilleur pilotage du projet par les chefs de projet, notamment grâce à l’indicateur « Fever Chart ». Cet indicateur mesure deux indicateurs clefs : le pourcentage d’avancement de la Chaîne Critique du projet et le pourcentage de consommation du tampon projet. L’indicateur suivi avec la Fever Chart est obtenu en faisant le ratio de ces deux indicateurs, cela nous permet d’obtenir une tendance sur la vitesse de consommation du tampon. La représentation graphique est plus simple à comprendre puisque l’indicateur est divisé en trois zones :

  • Verte : La consommation du tampon n’est pas inquiétante, on continue comme ça.
  • Jaune : Zone d’alerte. Attention il faut préparer un plan d’action, la consommation du tampon commence à être trop forte
  • Rouge : Le tampon est consommé trop rapidement, on risque de finir en retard, il faut mettre en place des actions pour regagner du tampon et revenir dans la zone jaune, voire verte.

Pour obtenir cet indicateur les plannings doivent être mis à jour de manière régulière, idéalement toutes les semaines. En suivant de cette manière les projets et en agissant de manière proactive sur un éventuel retard on finit le projet à l’heure et même en avance, ce qui signifie qu’on n’a pas consommé 100% du tampon projet, et c’est ce qu’il faut visait en Chaîne Critique.

Le même indicateur « Fever Chart » existe pour la gestion d’un portefeuille de projet. Tous les projets d’un même portefeuille sont représentés à un instant t sur ce graphique. Au bout de la mise en œuvre de la Chaîne Critique au moins les ¾ des projets doivent se situer dans la zone verte, ils ne nécessitent donc aucune intervention managériale, ils se déroulent bien et termineront en avance. Le management n’a plus qu’à se préoccuper du quart restant, les projets qui dérivent, se situant dans le jaune ou le rouge. Il doit donc intervenir pour aider un nombre limité de projet. L’arbitrage entre deux projets devient dynamique et facile grâce à cet indicateur très visuel. S’il faut décider de l’affectation d’une ressource qui est assignée à la fois à une tâche critique d’un projet dans le rouge et une tâche critique d’un projet dans le vert, le choix de la priorité devient évident. Cela permet de réduire énormément le multitâche de certaines ressources critiques, notamment en ne changeant pas les priorités de ces ressources à chaque nouveau coup de fil. L’impact positif sur les performances et la qualité est énorme.

Pour comprendre toute la puissance de la Chaîne Critique il fallait expliquer les problèmes du management de projet classique, mais aussi la planification et l’exécution des projets Chaîne Critique, ce qui vous permet de comprendre les résultats que l’on peut obtenir avec cette approche. Ce qui explique aussi le nom de notre formation « Osez terminer tous vos projets à l’heure ! ».

Marris Consulting, expert en Théorie des Contraintes & Management de Projets par la Chaîne Critique

 

Marris Consulting est une société de conseil experte en Théorie des Contraintes (ToC) et en Management de Projet par la Chaîne Critique (CCPM). En tant que consultants industriels, nous nous efforçons d'aider les industries de process et de production à atteindre leurs plus hauts niveaux de performance en utilisant le management par les contraintes combiné au Lean et au Six Sigma. Nous utilisons également le Management de Projet par la Chaîne Critique que nous combinons parfois avec le Lean Engineering pour améliorer la performance des projets. En cas de doute sur les actions à mettre en œuvre pour améliorer l'efficacité opérationnelle, nos consultants en management industriel peuvent également réaliser un audit de performance. De plus, nos experts organisent de nombreuses sessions de formation sur la Théorie des Contraintes (ToC), le Lean et la gestion de projet tout au long de l'année.

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A propos de Marris Consulting

Marris Consulting est une société de conseil et de formation spécialisée dans la théorie des contraintes (ToC) et le management de projet de la chaîne critique. Nous nous concentrons sur l'amélioration des performances des industries de production et de process en utilisant le management par les contraintes associé au Lean et Six Sigma. Pour booster la performance des projets, nous utilisons également le management de projet par la Chaîne Critique (CCPM), que nous combinons parfois avec le Lean Engineering. Nos diagnostics de performance sur 2 jours, nos services de conseil en performance et nos formations en management de projet, Lean & ToC par nos consultants offrent une large gamme de solutions pour aider nos clients dans le monde entier à atteindre les niveaux de performance les plus élevés possibles.

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