Management de Projets par la Chaine Critique - Module 1

Problèmes du management de projets classique


Dans ce premier épisode d'une série de 4 vidéos sur le Management de Projets par la Chaîne Critique, Philip Marris passe en revue les problèmes récurrents posés par la gestion traditionnelle de projets.

En effet pour comprendre la pertinence de l'approche Chaîne Critique il faut pourquoi il faut mettre fin aux problèmes suivants :

  • Les difficultés d'arbitrage et le manque de gestion des priorités,
  • La tyrannie des dates, et de ce fait les marges de sécurité ajoutées aux durées des tâches,
  • Les comportements gaspillant les marges de sécurité (syndrome de l'étudiant, loi de Parkinson, etc...),
  • Les plannings trop détaillés, les livrables et responsabilités mal définis,
  • etc...

Cette série de vidéos est un condensé de la formation au Management de Projets par la Chaine Critique dispensée par Marris Consulting.



Pour enrichir votre expérience, Marris Consulting organise des sessions de formation sur la Chaîne Critique. 

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Problèmes du management de projets classique

Pour comprendre la pertinence de la solution chaîne critique, il faut se rappeler les origines du management de projets. Dans les années 50, les premières approches de gestion projets ont émergé « the critical path management » et « pert : program evaluation technique », elles étaient pertinentes à l'époque, mais elles ont mal vieillies. Les niveaux d'exigence dans le domaine des projets sont nettement plus élevés aujourd’hui, le temps dont on dispose pour terminer un projet, les ressources mises à disposition pour les réaliser, sont bien plus contraints que par le passé. Essayer de rester dans le mode de production traditionnel dans l'environnement d'aujourd'hui c'est demander à tout le monde de courir là où ils marchaient avant, et dans cette accélération l'ensemble des organisations devient une véritable cacophonie.

Il faut réinventer notre manière d’aborder les projets, il est de plus en plus difficile de terminer ses projets à l'heure et on dépasse de plus en plus régulièrement les budgets, on cherche à renforcer l'efficacité du management des projets, et une des façons de faire c'est de détailler est de plus en plus les tâches.

Une des dérives rencontrée est d'essayer de traiter dans le détail un projet qui va durer deux mois ou deux ans. Il va par exemple comprendre 1000 ou 10000 tâches, qui parfois ne sont prévues que sur une durée d'une journée ou moins, et lors de l'exécution on va essayer de suivre le déroulement de toutes ces tâches, est-ce qu'elles sont finies, est-ce que tout s'est bien passé ? Donc il va y avoir une grosse organisation d'administration du projet, pouvant consommer 10%, 20%, 30% des ressources pour suivre le projet mais pas pour y contribuer, ce qui va augmenter les coûts, et ne va pas permettre, comme vous le verrez plus loin, de terminer à l'heure.

Vous comprendrez à travers cette série de vidéos les résultats de la chaîne critique : terminer ces projets deux fois plus rapidement, faire deux fois plus de projets par an, ou être deux fois plus efficace dans la réalisation des projets, et terminer tous ces projets à l’heure. Mais au-delà de ces résultats quantitatifs il y a un impact qualitatif significatif qui est d'améliorer les conditions de travail dans les équipes qui travaillent sur les projets. En effet aujourd'hui les équipes qui sont concernées par les projets sont souvent celles qui souffrent le plus, dans lesquelles on trouve le plus de situations difficiles, de burnout, …etc.

La chaîne critique permet d'améliorer de manière significative la qualité de vie et permet aux entreprises de consacrer plus de temps à des sujets importants comme l'amélioration des compétences, les capabilités, les standards, et ainsi de suite.

Aujourd’hui les projets sont décomposés en différentes tâches élémentaires et on part de l'idée que si on peut s'assurer que chacune de ces tâches élémentaires se termine à l'heure le projet terminera à l'heure. On intègre donc pour chacune des tâches une marge de sécurité, par exemple une tâche dont la durée prévue est de deux jours, on ajoute deux jours de marge de sécurité pour s'assurer de terminer à l'heure, et pourtant ce n’est pas un succès.

Pourquoi avec toutes ces sécurités les projets terminent néanmoins en retard ? C'est justement parce qu'on a essayé de s'assurer que chacune des tâches termine à l’heure que le projet dans son ensemble terminera en retard. Le leitmotiv du management de projet, c'est un pilotage serré par les dates et par les délais d'engagement au niveau des tâches.

La technique qui figure dans les certifications du « project management institute » pour déterminer la durée d’une tâche est la méthode « pert » : on demande aux acteurs d'une tâche d'identifier trois temps, le temps pessimiste, le temps optimiste et le temps probable et à partir de là on détermine la durée médiane pondérée c'est à dire qu'on a 50 % probabilité de prendre plus de temps que cette durée et 50% de temps de probabilité d'aller plus vite. Cette technique est théorique, on la rencontre très rarement dans les faits parce qu’elle ne survit pas aux comportements managériaux. Elle est juste, mais elle suppose que la personne est en train de travailler dans un environnement complètement neutre au niveau managérial et politique.

Pour comprendre la différence entre la durée théorique d'une tâche et la durée réelle, prenons l'explication donnée par Eliyahu Goldratt dans son livre « chaîne critique ». Il évoque deux différents syndromes :

-        Le syndrome de l'étudiant : Quand on a différentes tâches à réaliser on va subir le syndrome de l'étudiant c'est à dire commencer au dernier et c'est seulement en démarrant la tâche en question qu'on va découvrir à quel point elle est compliquée ou simple, on n'a pas le temps de réagir. Le syndrome de l'étudiant fait que même si on a donné une durée conséquente pour réaliser une tâche avec une marge de sécurité, vu qu'on ne commence pas tout de suite on perd une grande partie de cette sécurité.

-        Le syndrome de parkinson : Il dit que le travail va s’étaler pour consommer tout le temps disponible.

Avec des comportements comme ceux-ci les avances disparaissent et les retards peuvent se cumuler à travers le système, toutes les sécurités installées ne servent à rien, et c'est ainsi que les projets vont terminer en retard.

Un autre aspect du management de projet est peut-être le principal fléau de la non performance : le multitâche. Il y a différentes façons de l'expliquer mais une d'entre elles c'est qu’on devrait, avec un logiciel de gestion de projet, faire un nivellement des tâches, c'est à dire s'assurer dans les plannings qu'une personne n'a jamais deux choses à faire à la fois. En réalité c'est très rarement fait, on va supposer que les différents acteurs vont se débrouiller sur le terrain. Mais ils vont se retrouver déchirés par les différents projets. Nous faisons régulièrement des audits sur les comportements réels des personnes dans ces environnements là il n'est pas rare de trouver que la personne va en fin de compte changer de tâches 60 fois dans la journée cinq dix minutes à la fois sur un projet avant de passer à un autre. Ce comportement est destructeur de performance.

Voilà l'environnement dans lequel opèrent les différents acteurs, un monde extrêmement malsain. Tout ce mode de management de projet est basé sur une idée qui semblait initialement juste : si on veut terminer ses projets à l'heure il faut s'assurer que chacune des tâches élémentaires constituant sur ses projets terminent elles aussi l’heure. Même si en théorie c’est possible en réalité on arrive exactement aux résultats inverses.

Avant de poursuivre et expliquer comment fonctionne la chaîne critique, sachez que les différents éléments explicitée par le « project management institute » sur la manière de gérer des problèmes sont justes, on ne remet pas en cause ce qui est décrit dans ce corpus des bonnes pratiques, au contraire, vous verrez que la chaîne critique vous permet enfin de mettre en œuvre et d'utiliser correctement tout ce qui est prévu dans ce corpus

Nous avons fait le tour des problèmes du management de projets traditionnels, nous allons maintenant voir comment la chaîne critique permet de reprendre le contrôle et de faire en sorte que ces projets aillent plus vite, qu'on en fasse plus, tout en les finissant tous à l'heure.


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